Personalberatung

Eine Personalberatung berät Unternehmen bei deren Suche und Auswahl von Fach- und Führungskräften. Sie umfasst die Begleitung von Findungsprozessen, die Gestaltung und Durchführung von Beurteilungsmaßnahmen, die Personalentwicklung, Vergütungsberatung, das Personalmarketing, die Begleitung in der Organisationsentwicklung sowie strategische und konzeptionelle Fragestellungen in der Personalarbeit. Schematisch ist Personalberatung ein Spielfeld der Personaldienstleistung und kann hier der sog. „beratenden Personaldienstleistung“ zugerechnet werden.[1] Umgangssprachlich werden auch die Termini „Head hunting“ und „Executive Search“ synonym verwendet.[2] Im englischen Sprachraum sieht man Personalberatung als Teil der „Staffing-Industrie“.[3]

Die Entwicklung der Personalberatung

Die professionelle externe Unterstützung bei der Suche nach Fach- und Führungskräften entstand in Deutschland nach 1920, in den USA vermutlich schon im letzten Quartal des 19. Jahrhunderts.[4] Nach dem Zweiten Weltkrieg etablierte sich, aufgrund der schnell fortschreitenden Industrialisierung, in den USA die Dienstleistung der professionellen Personalberatung (im Sinne der Suche nach Fach- und Führungskräften). Ende der 50er Jahre setzte sich die Denkweise der langfristigen Personalplanung schließlich auch in Deutschland durch. Nach Mitteilung der Arbeitsgruppe Personalberatung im Bundesverband Deutscher Unternehmensberatungen setzte die Branche im Jahr 2022 allein Deutschland ca. 2 Mrd. Euro um.[5]

Vor- und Nachteile

Vorteile

Der Vorteil einer Personalberatung besteht darin, dass Personalberater über sehr gute Kenntnisse der aktuellen Arbeitsmarktlage verfügen und meist eine einschlägige akademische Ausbildung oder speziell zugeschnittene Weiterbildungen (z. B. Fachkraft Personalvermittlung und Personalberatung) der Industrie und Handelskammern vorweisen können, die betriebswirtschaftliches Denken und Handeln mit Personalmanagement verbindet. Ferner können Unternehmensressourcen durch die Ausgliederung der Personalsuche und -auswahl genutzt werden. Zudem spielt Neutralität, Diskretion und Imageschutz für Firmen, die Personalberatungen beauftragen, mitunter eine Rolle. Dies kommt z. B. dann zum Tragen, wenn aus Gründen der Strukturveränderung in wichtigen Teilen des Unternehmens gezielt bestimmte Personenkreise angesprochen werden sollen.[6] Personalberatungen führen strukturierte Bedarfsanalysen und eine fachliche und persönliche Kompetenzprofilsetzung, um so durch höhere Objektivität Fehler bei der Besetzung zu reduzieren. Zudem kann dies die erforderlichen Einstellungsgespräche und Zeitaufwand reduzieren. Branchenspezifische Personalberater waren oft in früheren Berufen selbst in ähnlichen Tätigkeiten aktiv und können diese Erfahrung in den Prozess einbringen.

Nachteile

Der größte Nachteil beim Einsatz einer Personalberatung ist es, dass der Mandatgeber keine Kontrolle über das Kommunikationsverhalten der Personalberater hat und somit nicht weiß, ob die Personalberater nicht auch bei seinen assoziierten Geschäftspartner bzw. oder den eigenen Kunden Mitarbeiter bzw. Führungskräfte zu akquirieren sucht. Zusätzlich ist es für den Auftraggeber mitunter schwer zu kontrollieren, wie mit vertraulichen Informationen oder Geschäftsgeheimnissen umgegangen wird. Möglicherweise werden die vermittelten Kandidaten später zu einem dritten Auftraggeber vermittelt („Drehtür-Effekt“), weil man die Person nunmehr kennt. Darüber hinaus ist ein großer Nachteil, dass die Branche über keinen Schutz der Berufsbezeichnung verfügt und sich auch keine Marktstandards hinsichtlich Dienstleistungen, Vertragsmodalitäten und Konditionen etabliert haben. Dadurch kommt es immer wieder vor, dass Headhunter exklusive Knebelverträge abschließen können, die die Auftraggeber in der freien Personalsuche einschränken.

Personal-„Profiling“ und -auswahl in Zusammenarbeit mit einer Personalberatung

Beauftragt ein Unternehmen eine Personalberatung zur Personalrekrutierung, so steht ein Gespräch der beiden Parteien an erster Stelle, in dem das fachliche und persönliche Anforderungsprofil des gewünschten Stelleninhabers durch ein berufliches Profiling (Profilsetzung) eindeutig dargelegt wird. Auf Grundlage dieses Profils kann der Personalberater zum Beispiel Stellenangebote veröffentlichen oder Kandidaten unmittelbar ansprechen (telefonische Direktansprache; siehe unten). Oft können Personalberatungen auch auf einen internen Bestand an potenziellen Kandidaten zurückgreifen und steuern diese bei erster Übereinstimmung mit dem Anforderungsprofil bei.

Viele Personalberatungen setzen bei der Besetzung der Stellen insbesondere auf die direkte Ansprache von Kandidaten, die in anderen Unternehmen tätig sind. Basis hierfür sind z. B. Profile in beruflich orientierten Social media Netzwerken (z. B. LinkedIn, Xing, experteer), Einträge in fachlichen Online-Foren und Blogs oder auch Kontakte auf Fachmessen und Fachkongressen. Dies bietet den großen Vorteil, dass sehr gute Kandidaten erreicht werden, die aktuell nicht auf der Suche nach einer neuen Aufgabe sind. Der sogenannte Direct Search bietet viele Vorteile und erreicht deutlich mehr geeignete potenzielle Bewerber. Darauf haben sich oft die branchenorientierten Personalberatungen spezialisiert (Direktsuche). Die Direktansprache war mehrfach Gegenstand juristischer Auseinandersetzungen, der Bundesgerichtshof hat sie aber unter bestimmten Voraussetzungen für wettbewerbsrechtlich zulässig erachtet.

Vorteil für den Auftraggeber ist außerdem, dass ein Personalberater meist fundierte Kenntnisse in verschiedenen psychologischen Testverfahren im Bereich der Eignungstests mitbringt. Hierbei hilft z. B. die Kompetenz- und Potentialanalyse bei der Analyse von Stärken und Schwächen in Bezug auf den beruflichen Einsatzbereich. Die Testergebnisse können zum gezielten Einsatz und zur Entwicklung der persönlichen Stärken im neuen Arbeitsumfeld des Mitarbeiters genutzt werden. Der Einsatz von Werkzeugen für Kompetenzanalysen und berufliches Profiling setzt ein fundiertes Wissen über die Verfahren psychologischer Eignungsdiagnostik voraus.

Als weiteres Entscheidungskriterium für die Einstellung eines neuen Mitarbeiters übernimmt die Personalberatung zunehmend auch die Überprüfung von Zeugnissen und Referenzen bei ehemaligen Arbeitgebern.

Vergütung

Die Honorarberechnung orientiert sich mehrheitlich am Zieleinkommen der zu besetzenden Position (60 Prozent; 22 Prozent am Aufwand, 18 Prozent an einer Mischung beider Bezugsgrößen). Da der absehbare und tatsächliche Aufwand in den Suchprojekten sehr unterschiedlich ausfallen kann, wird dieser teilweise auch als Berechnungsgrundlage verwendet. Vorreiter dieser Entwicklung sind besonders die großen Personalberatungsgesellschaften mit mehr als drei Millionen Euro Umsatz. Hier wurden 2012 bereits über die Hälfte der Suchmandate mit anschließender Stellenbesetzung nach kalkuliertem Kosten- und Zeitaufwand – auch in Kombination mit der Orientierung am Zieleinkommen – abgerechnet. Die durchschnittliche Honorarhöhe über alle Größenklassen hinweg lag im Jahr 2012 unverändert bei knapp 26 Prozent des Zieleinkommens der zu suchenden Kandidaten. Zwischen den einzelnen Größenklassen in der Personalberatung variiert die Honorarhöhe dabei zwischen ca. 20 und über 30 Prozent, wobei große Personalberatungen höhere Sätze abrechnen.

Bezogen auf die Berechnung der Fälligkeit dominieren vier Vergütungs-/Honorarmodelle:

  • Beim Honorar nach Zeitaufwand erfolgt die Bezahlung nach tatsächlichem Aufwand auf Basis eines festen Stundenlohns bzw. Tagessatzes, eine erfolgsabhängige Komponente gibt es nicht. Der Personalberater erhält somit auch im Falle einer Nichtbesetzung der Stelle das komplette Honorar vom Auftraggeber.
  • Beim Drittel-Modell wird die Zahlung des Honorars in drei Schritten vorgenommen: Das erste Drittel erhält der Personalberater unmittelbar nach Auftragserteilung. Das zweite Drittel wird fällig, wenn dem Auftraggeber qualifizierte Kandidaten präsentiert wurden. Stellt der Auftraggeber einen der präsentierten Kandidaten ein, erhält der Personalberater auch das letzte Drittel des vereinbarten Honorars.
  • Beim 50/50-Modell wird die Hälfte des Honorars bei Auftragserteilung fällig, die zweite Hälfte bei Einstellung eines zuvor präsentierten qualifizierten Kandidaten.
  • Vereinbaren Auftraggeber und Personalberater das 100%-Erfolgsmodell, wird der Personalberater nur im Erfolgsfall vergütet. Dieser ist in der Regel gegeben, wenn es zu einer Kandidateneinstellung kommt. Nebenkosten wie Spesen, Inserate etc. werden üblicherweise separat vom Honorar in Rechnung gestellt.

Nach einer Studie der Hochschule RheinMain (vgl. Petry 2013) wird das 100%-Erfolgshonorar hingegen am häufigsten eingesetzt. Es folgen mit deutlichem Abstand das Drittel-Modell und das 50/50-Modell. Am wenigsten verwendet wird das Honorarmodell nach Zeitaufwand. Im Vergleich zur Studie des Bundesverbandes Deutscher Unternehmensberatungen (BDU) aus dem Jahr 2005 überrascht der geringe Einsatz des Drittel-Modells, das damals noch mit Abstand am häufigsten verwendet wurde. Im Rahmen der Studie wurde auch untersucht, ob und wie sich die Honorarmodelle auf wichtige Leistungskriterien von Personalberatungen auswirken (Qualität der Kandidaten, Leistungsanreize, Dauer der Kandidatensuche und Transparenz bei der Kandidatenauswahl). Es zeigt sich, dass das 100%-Erfolgshonorar bei allen Kriterien am besten beurteilt wird. Nach dem 100%-Erfolgshonorar nimmt das 50/50-Modell bei allen Kriterien den zweiten Platz ein und liegt damit vor dem Drittel-Modell. Letztlich kann somit geschlossen werden, dass Honorarmodelle prinzipiell umso besser beurteilt werden, je höher der erfolgsabhängige Anteil ist (100 % vor 50 % vor 33 % vor 0 %).

Executive Search, auch „Head hunting“ genannt, beschreibt die Direktsuche nach geeigneten Kandidaten und beschreibt in der Regel die Suche auf C-Level nach Führungskräften und im mittleren Management. Etabliert am deutschen Markt hat sich Executive Search erst Ende der 1960er Jahre.[7] Informationen werden häufig in intern eingerichteten Datenbanken zusammengetragen.[8] Die zu besetzenden Positionen können nur von wenigen Personen auf dem Arbeitsmarkt ausgeführt werden und benötigen deshalb besondere Prüfung der fachlichen und persönlichen Qualifikationen. Aus wirtschaftsrechtlicher Sicht ist insbesondere der § 1 UWG relevant, wenn damit ein Wettbewerber des Auftraggebers in unziemlicher Weise geschädigt wird.[9]

Rechtliche Charakteristik

In der Literatur wird die honorarpflichtige Vermittlung von Arbeitnehmern verschiedenen Rechtsquellen zugeordnet. So kann § 611 (Dienstvertrag) ebenso wie § 632 (Werkvertrag) oder auch § 652 BGB (Maklervertrag) zur Anwendung gelangen, je nach Ausgestaltung des konkreten Vertrags und der Honorarzahlung. Eine erfolgsbasierte Honorierung spricht tendenziell für einen Werkvertrag (z. B. bei Personalvermittlung) oder einen Maklervertrag (bei Executive Search), eine allein oder überwiegend nach Arbeitsaufwand gestaltete Honorierung für einen Dienstvertrag.[10]

Berufliche Qualifizierung

Generell gibt es keine spezielle Berufsausbildung oder anderweitige Qualifizierung für eine Berufstätigkeit in der Personalberatung. Die Tätigkeit gilt als „freier Beruf“ nach § 18 EStG (sofern eine entsprechende Qualifikation vorliegt) oder als anmeldepflichtiges Gewerbe.[11] In der Branchenübung haben sich allerdings zwei typische Karrierewege herausgebildet:

  • der Quereinstieg von beruflich erfahrenen Personen, die ein gutes Netzwerk, Managementerfahrungen und Brancheneinblicke vereinigen und damit ihr Erfahrungspotenzial monetarisieren
  • der „training-on-the-job“-Weg, bei dem Hochschulabsolventen bzw. Personen nach einer Berufsausbildung das Berufsfeld durch tätige Mitwirkung als „Junior Consultant“ bzw. „Researcher“ kennenlernen und nach Bewährung entsprechend umfangreichere, verantwortungsvollere Tätigkeiten übernehmen

Im Berufsbild der Kauffrau/des Kaufmanns für Personaldienstleistungen sind Elemente der Personalberatung enthalten.[12]

Literatur

  • Thomas Sattelberger: Handbuch der Personalberatung. Verlag C. H. Beck, München 1999, ISBN 3-406-44267-6.
  • Steffen Hillebrecht, Anke-Andrea Peiniger: Grundkurs Personalberatung. 6. Auflage. Springer Wiesbaden, 2019, ISBN 978-3-658-20283-5.
  • Steffen Hillebrecht: Führung von Personaldienstleistungsunternehmen, 3. Aufl., SpringerGabler Verlag Wiesbaden: 2019, ISBN 978-3-658-26347-8.
  • Michael Heidelberger, Lothar Kornherr (Hrsg.): Handbuch der Personalberatung. 2., vollständig überarbeitete Auflage. Vahlen, 2014, ISBN 978-3-8006-4678-4.
  • Dieter Hofmann, Gabriele Bergert: Headhunter – Blick hinter die Kulissen einer verschwiegenen Branche, 2. Aufl., SpringerGabler Wiesbaden 2014.
  • Stephan Füchtner, Thomas Wegerich: Das Handbuch der Personalberatung, FAZBuch-Verlag, Frankfurt/Main: 2011.
  • Matthias Ruff: Ganzheitliche Personaldienstleistungen, Springer-Verlag Wiesbaden 2022.
  • Eckhard Neudeck: Geschichte der Personalberatung P. Lang Universitätsverlag Bern und Wiesbaden 2016, zgl. Diss. Universität Düsseldorf 2015.
Wiktionary: Personalberatung – Bedeutungserklärungen, Wortherkunft, Synonyme, Übersetzungen

Einzelnachweise

  1. ↑ Steffen Hillebrecht: Führung von Personaldienstleistungsunternehmen, 3. Aufl., Wiesbaden: SpringerGabler 2019, S. 13 f.
  2. ↑ siehe auch Eckhard Neudeck: Geschichte der Personalberatung, P. Lang Universitätsverlag Bern und Wiesbaden 2016, S. 54 ff.; Dieter Hofmann, Gabriele Bergert: Headhunter – Blick hinter die Kulissen einer verschwiegenen Branche, 2. Aufl., SpringerGabler Wiesbaden 2014.
  3. ↑ Jane Nevell Brown; Ann Swain: The Professionals Recruiter’s Handbook, 2. Aufl., Kogan Page London 2012, S. 17 ff.
  4. ↑ Exkhard Neudeck: Geschichte der Personalberatung, P. Lang Universitätsverlag Bern und Wiesbaden, 2016, S. 73 ff.
  5. ↑ BDU Bundesverband Deutscher Unternehmensberater: Branchenstudie Personalberatung 2022 – Headhunter gefragt wie nie, Pressemeldung vom 7. Juli 2022.
  6. ↑ Vgl. Tanja Kewes: Frauen verzweifelt gesucht – Dax-Konzerne setzen auf Headhunter, Beitrag vom 23. Juni 2023 unter www.handelsblatt.com/unternehmen/management/personalberatung-frauen-verzweifelt-gesucht-dax-konzerne-setzen-auf-headhunter/29216688.html.
  7. ↑ Rolf Dahlems: Personalberater erfolgreich auswählen und führen Was Personalverantwortliche und Manager über Executive Search wissen müssen. Imprint: Springer Gabler, Wiesbaden 2014, ISBN 978-3-658-03417-7.
  8. ↑ Doris Aebi: Headhunter Blick hinter die Kulissen einer verschwiegenen Branche: Plädoyer für einen neuen Ansatz beim Research. Hrsg.: Dieter Hofmann, Gabriele Bergert. 2. Auflage. Imprint: Springer Gabler, Wiesbaden 2014, ISBN 978-3-658-02455-0.
  9. ↑ vgl. Martin Reufels: Personaldienstleistung, 2. Aufl., C. H. Beck Verlag München 2018, S. 383 ff.
  10. ↑ siehe vertiefend Martin Reufels: Personaldienstleistung, 2. Aufl., C. H. Beck Verlag München 2018, S. 359 ff.
  11. ↑ Steffen Hillebrecht, Anke-Andrea Peiniger: Grundkurs Personalberatung, 5. Aufl., SpringerGabler-Verlag Wiesbaden, 5. Aufl., 2015, S. 13 ff.
  12. ↑ Johannes Beste u. a.: Personaldienstleistungskaufleute – 3. Ausbildungsjahr, Westermann Schulbuchverlag Braunschweig, 2021.

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