Wettbewerbsvorteil

Ein Wettbewerbsvorteil (englisch competitive advantage) ist in der Wettbewerbstheorie und der Wirtschaft der Wettbewerbsvorsprung eines Unternehmens gegenüber seinen Konkurrenten.

Allgemeines

Ein Wettbewerbsvorteil ist das Ergebnis einer im Vergleich zur Konkurrenz erfolgreicheren Ausübung von Unternehmerfunktionen.[1] Wettbewerbsvorteile verbessern die Wettbewerbsposition eines Unternehmens im Markt. Sie tragen zur Erfüllung des Unternehmensziels der Gewinnmaximierung bei und erhöhen aktuelle Gewinne oder künftige Gewinnchancen. Michael E. Porter zufolge erwächst ein Wettbewerbsvorteil aus dem Gewinn, den ein Unternehmen erwirtschaftet.[2] In seinem Sinne muss ein Unternehmen jedoch im Vergleich zur Branche überdurchschnittlichen Gewinn erzielen, damit dieser als Wettbewerbsvorteil gesehen werden kann.[3] „Wenn zwei oder mehr Unternehmen im gleichen Markt konkurrieren, dann besitzt ein Unternehmen einen Wettbewerbsvorteil vor seinen Mitbewerbern, wenn es wiederholend einen höheren Gewinnsatz erzielt (oder das Potenzial hat, einen höheren Gewinnsatz zu erzielen)“.[4]

Arten

Ein Wettbewerbsvorteil kann in einem Effektivitäts- oder einem Effizienzvorteil bestehen.[5]

Effektivität bezieht sich auf das nachfragebedingte Verhältnis von Preis und Nutzen, Effizienz betrifft die Wirtschaftlichkeit aus Sicht des Herstellers.

Zudem können Wettbewerbsvorteile danach unterschieden werden, wo sie entstehen:

Aus Kundensicht ergeben sich Wettbewerbsvorteile, wenn entweder der Preis eines Produkts bei gegebenem Nutzen niedriger ist oder der Nutzen bei gegebenem Preis höher ist als von der Konkurrenz angeboten.[6]

Ressourcenansatz

Unter anderen vertritt John Anderson Kay den Ressourcen-Ansatz der Strategie, bei dem die verfügbaren Ressourcen und Fähigkeiten (englisch capabilities) die wesentliche Grundlage für Wettbewerbsvorteile bilden (siehe Kernkompetenz). Kay beschreibt drei ausgeprägte Fähigkeiten (englisch distinctive capabilities; anderswo auch englisch core competencies), die sich auf die aus der Ansammlung kumulativer Erfahrungen, Wissen und Systemen innerhalb einer Organisation zusammensetzen, und die zur Kostenreduktion, der Geschwindigkeit bei der Erschließung neuer Ressourcen oder der Erweiterung existierender zur Wirkung kommen.[7]

  • Reputation: baut auf der Beziehung zwischen dem Unternehmen, den Lieferanten und den Kunden auf. Eine besondere Reputation z. B. für Zuverlässigkeit, schnellen Service etc. ist eine Quelle von Wettbewerbsvorteilen, wo ein Käufer die Reputation der Organisation höher einschätzt als die eines Konkurrenten, wenn er einen Auftrag vergibt. Reputationen sind aber auch 'verderbliche' Quellen von Wettbewerbsvorteilen, d. h. nicht gepflegte Reputationen pflegen zu zerfallen (Wer nicht wirbt, der stirbt).
  • Architektur (englisch architecture) nennt Kay das Netzwerk der internen wie externen Beziehungen zwischen Personal, Kunden, Lieferanten durch das Wissen, Informationen und organisatorische Routinen kommuniziert werden.
  • Innovation kann eine Quelle für Wettbewerbsvorteile sein, wenn sie dem Unternehmen die Mittel zur Verfügung stellt, effizienter zu konkurrieren, indem Produkte angeboten werden, die für den Kunden mehr Kundennutzen repräsentieren oder neue Wettbewerbsmöglichkeiten aufgetan werden können (z. B. neue Distributionskanäle). Innovation ist allerdings nur dann eine Quelle für Wettbewerbsvorteile, wenn sie nicht einfach imitiert oder durch 'Alternativ-Innovationen' überboten werden können.

Neben diesen auszeichnenden Fertigkeiten gibt es Ressourcen, die nach Kay’s Argumentation Wettbewerbsvorteile verschaffen. Kay nennt drei solcher strategischen Ressourcen (englisch strategic asset):

  • Natürliche Monopole (englisch natural monopolies) wie z. B. Skalenerträge oder geschlossene System-Kompatibilität wie das Betriebssystem Windows von Microsoft, oder die Nähe zu hochwertigen oder besonders kostengünstigen Produktionsfaktoren (Rohminerale, Arbeitspool mit speziellen Fertigkeiten, Forschungslabore oder Billigarbeit).
  • Opportunitätskosten (englisch opportunity cost) wie z. B. frühere Sachinvestitionen in Maschinen und Anlagen (z. B. eine Raffinerie), Wissen oder erarbeitete Fertigkeiten (z. B. das Management großer und komplexer Projekte).
  • Exklusivität (englisch exclusivity) wie z. B. exklusive Import- oder Vertriebsrechte, Lizenzen zur Verwendung bestimmter Technologie oder Protektion.

In der theoretischen Diskussion ist der Ressourcenansatz die modernste Entwicklung der Strategieforschung in der Betriebswirtschaftslehre. Ihr Wert besteht (wie auch schon bei der militärischen Strategiebildung) primär im Bereich der Ressourcenanalyse.

Das Ziel der Betrachtung ist die Erreichung eines Wettbewerbsvorteils (langfristig höheres Gewinnpotential) durch die einzigartige Kombination von Ressourcen, Wissen und Menschen im Unternehmen.

Wirtschaftliche Aspekte

Wettbewerbsvorteile werden seit 1959 diskutiert, als ein Aufsatz davon sprach, dass ein Unternehmen mit niedrigeren Opportunitätskosten auf dem Markt besser positioniert ist als Unternehmen mit höheren Opportunitätskosten.[8] Allgemein ist der Wettbewerbsvorteil jedes Merkmal des Güterangebots oder der Ressourcen eines Unternehmens, das von den Kunden als positiv bewertet wird.[9]

Die Wettbewerbsstrategien Kostenführer, Marktführer, Qualitätsführer oder Technologieführer zielen auf die Erlangung von Wettbewerbsvorteilen ab,[10] müssen jedoch zu überdurchschnittlichen Gewinnen führen.[11] Kostenführerschaft erfordert eine Verbesserung der Kostenstruktur durch Kostensenkung, der Marktführer besitzt die höchsten Marktanteile, Qualitätsführer weisen Vorsprünge bei Produkt- oder Dienstleistungsqualität auf, Technologieführer betreiben stetige Forschung und Entwicklung und wenden als erste neue Technologien an. Beispielsweise können Termintreue, Freundlichkeit der Mitarbeiter, Zuverlässigkeit in Zusagen, Verfügbarkeit der Waren, große Auswahl, Kulanz usw. Vorteile im Qualitätswettbewerb darstellen und eine hohe Kundenbindung herstellen.

Ziel der Differenzierungsstrategie ist es, einen Wettbewerbsvorteil in einem Wirtschaftszweig dadurch zu erzielen, dass einem Produkt oder einer Dienstleistung ein Besonderheitscharakter verliehen wird.[12] Monopolrenten entstehen auf einem Markt mit unvollständigem Wettbewerb und stellen einen Wettbewerbsvorteil dar, welcher der Differenz zwischen einem durch Verringerung des Wettbewerbs künstlich erhöhten Marktpreis und den tatsächlichen Herstellungskosten entspricht.[13] Langfristige Wettbewerbsvorteile ergeben sich dort, wo die Anpassung der Mitbewerber am längsten dauert (Qualitätswettbewerb), kurzfristige Wettbewerbsvorteile entstehen beim Preiswettbewerb. Langfristig wirkt auch ein Wettbewerbsvorteil, wenn die Kernkompetenz oder das Geschäftsmodell eines Unternehmens nur schwer oder gar nicht nachgeahmt werden kann.[14]

Einige der bedeutendsten Arbeiten zur strategischen Entwicklung und Nutzung von Wettbewerbsvorteilen (Wettbewerbsstrategie) stammen von Michael E. Porter. Er hat das Konzept des Wettbewerbsvorteils in einer empirisch gestützten Analyse auch auf Regionen und Staaten angewendet. In der deutschen Fachliteratur wird dieses jedoch nicht unter dem Wettbewerbsvorteil, sondern als „internationale Wettbewerbsfähigkeit“ diskutiert.[15]

Siehe auch

Literatur

  • Robert M. Grant: Contemporary Strategy Analysis. 3. Auflage. Nachdruck 2000, Blackwell, Malden MA, ISBN 0-631-20780-5.
  • Michael E. Porter: The Competitive Advantage of Nations. New York 1990, ISBN 0-684-84147-9.
  • Michael E. Porter: Competitive Strategy. Techniques for Analyzing Industries and Competitors. Free Press, New York 1980. (Auf Deutsch erschienen als: Wettbewerbsstrategie: Methoden zur Analyse von Branchen und Konkurrenten. Campus, Frankfurt am Main 1983.)
  • Hermann Simon: Die heimlichen Gewinner: Die Erfolgsstrategien unbekannter Weltmarktführer (Hidden Champions). Campus Verlag, Frankfurt/New York 1996.
  • Michael E. Porter: Consumer Behavior, Retailer Power, and Manufacturer Strategy in Consumer Goods Industries. Doctoral Dissertation (unpublished) Harvard 1973.
  • M. J. Gordon: Dividends, earnings and stock prices. Review of Economics and Statistics, May 1959; OUBS B821 Course Glossary.
  • Michael E. Porter: Wettbewerbsvorteile (Competitive Advantage): Spitzenleistungen erreichen und behaupten. Aus dem Englischen übers. von Angelika Jaeger. Campus Verlag, Frankfurt am Main 1989, ISBN 3-593-36178-7.
  • John Anderson Kay: Foundations of Corporate Success: how business strategies add value. Oxford University Press, Oxford 1993.

Einzelnachweise

  1. ↑ Martin Reckenfelderbäumer, Zentrale Dienstleistungsbereiche und Wettbewerbsfähigkeit, 2001, S. 215
  2. ↑ Michael E Porter, Competitive Advantage, 1985, S. 3
  3. ↑ Benjamin Müller, Porters Konzept generischer Wettbewerbsstrategien, 2007, S. 28
  4. ↑ Robert M. Grant, The Resource-Based View of Competitive Advantage: Implications for Strategy Formulation, in: California Management Review 33 (3), 1991, S. 114–135
  5. ↑ Dieter Specht/Martin G. Möhrle (Hrsg.), Gabler Lexikon Technologie Management, 2002, S. 415
  6. ↑ Roland Rollberg, Lean Management und CIM aus Sicht der strategischen Unternehmensführung, 1996, S. 14 f.; ISBN 3824402904
  7. ↑ John Anderson Kay, Why firms succeed, 1995, S. 59 ff.
  8. ↑ Myron J. Gordon, Dividends, earnings, and stock prices, in: The Review of Economics and Statistics 41 (2), 1959, S. 99–105
  9. ↑ Rudolf Grünig/Richard Kühn, Methodik der strategischen Planung, 2005, S. 414 f.; ISBN 9783258076577
  10. ↑ Dieter Specht/Martin G. Möhrle (Hrsg.), Gabler Lexikon Technologie Management, 2002, S. 351
  11. ↑ Byron Sharp/John Dawes, What is Differentiation and How Does it Work?, 2001, S. 744 f.
  12. ↑ Insa Sjurts, Gabler Lexikon Medien Wirtschaft, 2004, S. 113
  13. ↑ Kathleen Conner, A Historical Comparison of Resource-Based Theory, in: Journal of Management 17 (1), 1991, S. 124
  14. ↑ Michael E. Porter, Wettbewerbsvorteile: Spitzenleistungen erreichen und behaupten, 1996, S. 13 ff.; ISBN 9783593500485
  15. ↑ Michael E. Porter, The Competitive Advantage of Nations, 1990, S. 1 ff.