Führungstechnik

Als Führungstechnik wird in der Managementlehre und Personalführung eine bestimmte Methodik von Führungskräften zur Menschenführung bezeichnet.

Management dient dazu, die wirtschaftliche und soziale Effizienz der Unternehmensprozesse zu gewährleisten.^[1] Menschenführung ist jede zielbezogene, interpersonelle Verhaltensbeeinflussung mit Hilfe von Kommunikationsprozessen.^[2] Führungstechniken sind Vorgehensweisen und Maßnahmen der Personalführung in Personenvereinigungen (Unternehmen, Behörden, Ministerien) zur Verwirklichung vorgegebener Ziele (Unternehmensziele, Staatsziele), der Gestaltung der Führungssituation und der Behandlung der Mitarbeiter.^[3]

Führungstechniken sind Instrumente und Methoden formalorganisatorischer und sozialpsychologischer Art, die zur Verwirklichung eines Führungsstils eingesetzt werden können.^[4] Den vorgegebenen Zielen werden die korrespondierenden Führungsziele der Manager untergeordnet, die diese mit Hilfe von Führungstechniken zu erreichen versuchen.

Führungstechniken beziehen sich auf:^[5]

• Formen der Weisungen,
• Durchführung der Kontrollen,
• Einsatz von Lob und Tadel,
• Entscheidungsvorbereitung,
• Behandlung von Beschwerden,
• Information der Mitarbeiter und
• Delegation von Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortung.

Es handelt sich hierbei um Führungsaufgaben, die im Rahmen der Führungsziele zu erfüllen sind.

„Management by“-Techniken beruhen nicht auf wissenschaftlichen Erkenntnissen, sondern aus den Erfahrungswerten der Manager.^[6] Sie bilden den Kern der Führungstechniken und gehören zum Wesen und Inhalt einer modernen Unternehmensführung.^[7] Es gibt eine Vielzahl dieser Führungstechniken^[8], von denen die wichtigsten erwähnt werden.

Im Regelfall steht bei jeder Führungstechnik lediglich ein Merkmal des Führungsprozesses im Vordergrund.

Die folgenden Führungstechniken werden in der Fachliteratur^[9] ausgiebig gewürdigt:^[10]

Das Management by Decision Rules (deutsch „Führung anhand von Entscheidungsregeln“) beruht auf der Delegation von Entscheidungsaufgaben. Dabei werden den Entscheidungsträgern genaue Regeln vorgegeben, nach denen diese Entscheidungen getroffen werden müssen. Diese Regeln dienen hauptsächlich der Lösung von Koordinationsproblemen, die entstehen, wenn mehrere Personen am Entscheidungsprozess beteiligt sind (Partialmodell). Dem Mitarbeiter wird vorgegeben, wie er beim Eintritt bestimmter Ereignisse zu entscheiden hat.^[11]

Das Management by Delegation (deutsch „Führung durch Delegation“) ist dadurch gekennzeichnet, dass Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortung auf untergeordnete Stellen übertragen werden.^[12] Das beginnt bereits bei der Unternehmensführung, die sich konstitutive Entscheidungen vorbehält und operative Entscheidungen auf nachgeordnete Entscheidungsträger delegiert. Die Delegation führt zu einer geringeren Arbeitsbelastung bei den Delegierenden, doch muss der Erfolg bei den Delegierten kontrolliert werden. Management by Delegation ist der Kern des Harzburger Modells.^[13]

Beim Management by Motivation steht die Motivation der Mitarbeiter durch den Vorgesetzten im Mittelpunkt. Dabei wird die Arbeitsaufgabe durch die Führungskraft so gestaltet, dass sich Mitarbeiter mit ihr und den Unternehmenszielen identifizieren können.^[14] Auf diese Weise kann eine hohe Arbeitsproduktivität und Arbeitszufriedenheit erreicht werden, weil die Erfüllung der Unternehmensziele gleichzeitig auch die persönlichen Ziele der Mitarbeiter erfüllt.^[15]

Im Vordergrund steht beim Management by Objectives die Umsetzung der Unternehmensziele durch Zielvorgabe quantifizierter operationaler Ziele auf allen Stufen der Hierarchie.^[16] Dazu wird des grobe Unternehmensziel der Gewinnmaximierung in einer Abteilung beispielsweise auf eine Steigerung der Umsatzerlöse um 10 % operabel gemacht.^[17] Fokussiert wird auf die Zielorientierung bei der Erfüllung der Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortung.

Das Management by Participation betont die Partizipation (Teilhabe) der Mitarbeiter durch Mitarbeiterbeteiligung am Führungs- und Entscheidungsprozess der Zielfindung sowie die Einbringung von Ideen (Ideenmanagement) und Anregungen (betriebliches Vorschlagswesen).^[18] Es wird davon ausgegangen, dass die Identifikation der Arbeitskräfte mit den Unternehmenszielen und den Produkten oder Dienstleistungen wächst, je mehr sie an der Formulierung der Ziele mitwirken können.^[19]

Beim Management by Results (deutsch „Führung durch Ergebniskontrolle“) stehen die durch Zielvorgabe festgelegten Arbeitsergebnisse im Vordergrund. Es ähnelt dem – ebenfalls an Zielvorgaben orientierten – Management by Objectives. Während beim letzteren Ziele gesetzt werden, gibt es beim Management by Results die Vorgabe von Ergebnissen.^[20] Eine regelmäßige Kontrolle der Ergebnisse mit anschließender Abweichungsanalyse sind erforderlich, wobei sich die Bildung von Profitcentern lohnt.

Beim Management by System (deutsch „Führung durch Verfahrensweisen und Verfahrensordnung“) handelt es sich um ein Netzwerk von Verfahrenstechniken, die in einem Unternehmen zur Systematisierung verschiedener Unternehmens- und Geschäftsprozesse erforderlich sind.^[21] Das Konzept beruht der betriebswirtschaftlichen Systemtheorie; es wird angestrebt, eine möglichst hohe Selbstregulation der Subsysteme durch die Unterstützung verschiedener computergestützter Systeme zu erreichen (Totalmodell).

Die erste entwickelte „Management-by“-Technik war das 1954 von Peter F. Drucker vorgestellte Management by Objectives.^[22] Sukzessive kam es zu weiteren Varianten, die ein bestimmtes Merkmal in den Vordergrund stellten. Zwischen den „Management-by“-Techniken gibt es mehrere Abhängigkeiten und Gemeinsamkeiten. Management by Objectives und Management by Results ähneln sich, Management by Delegation wiederum setzt Management by Objectives voraus.^[23]

Am Beispiel des kooperativen Führungsstils^[24] mit seiner ausgesprochen hohen Interaktionsdichte zwischen Führungskraft und Mitarbeitern^[25] bzw. mit ihrer vergleichsweise hohen Wirkung auf die Motivation der Mitarbeiter sind die Begriffe wie folgt voneinander abzugrenzen:

• Der Führungsstil ist eine dauerhaft gezeigte, grundsätzliche Verhaltensweise einer Führungskraft gegenüber den Geführten.^[26] Diese allgemeine Grundhaltung ist durch die Zusammenarbeit mit dem Mitarbeiter geprägt und grenzt sich damit eindeutig vom autoritären Stil ab.
• Die Führungstechnik umfasst Grundsätze bzw. Prinzipien in Form von „Management-by-Techniken“, beispielsweise Management by Objectives als Führung durch Zielvereinbarung. Die Beschreibung dieser Techniken beantwortet die Frage nach dem, „wie“ die Umsetzung der Führung erfolgt.
• Die Führungsinstrumente sind ein umfassender Ausdruck jener Mittel und Verfahren, die zur Beeinflussung des Mitarbeiterverhaltens eingesetzt werden können. Sie zeigen, „womit“ konkret geführt wird. In der Literatur wird seit langem eine große Vielfalt von Führungsinstrumenten dokumentiert.^[27]

Allen drei Begriffen ist inhaltlich gemeinsam, dass sie im personalen Führungsprozess – vom Vorgesetzten ausgehend – als Inputfaktoren auf die Geführten einwirken. Alle drei Einflussfaktoren sind auf einen gemeinsam zu erzielenden Erfolg hin ausgerichtet.^[28]

• Reinhard Baumgarten: Führungsstile und Führungstechniken. Berlin/New York 2002, ISBN 978-3-11-006541-1.
• Ekkehard Kappler: Management by Objectives. In: Georg Schreyögg, Axel von Werder (Hrsg.): Handwörterbuch der Organisation. 4. Auflage. Stuttgart, 2004, ISBN 978-3-7910-8050-5, Sp. 772–780.
• Edwin Rühli: Führungstechniken. In: Alfred Kieser, Gerhard Reber, Rolf Wunderer (Hrsg.): Handwörterbuch der Führung. 2. Auflage. Stuttgart 1995, ISBN 3-7910-8028-8, Sp. 839–846.
• Ernst Zander: Taschenbuch der Führungstechnik. 6. Auflage. 1982.

1. ↑ Peter Conrad, Führungsqualität, in: Rolf Bühner (Hrsg.), Management-Lexikon, 2001, S. 296
2. ↑ Robert Tannenbaum/Irving R Weschler/Fred Masarik, Leadership and Organization: A Behavioral Science Approach, 1961, S. 24
3. ↑ Springer Fachmedien Wiesbaden (Hrsg.), Kompakt-Lexikon HR, 2013, S. 52
4. ↑ Reinhard Baumgarten, Führungsstile und Führungstechniken, 1977, S. 16
5. ↑ Springer Fachmedien Wiesbaden (Hrsg.), Kompakt-Lexikon HR, 2013, S. 1416
6. ↑ Eggert Winter/Ute Arentzen, Gabler Wirtschafts-Lexikon, Band 4, 1997, S. 2529 f.
7. ↑ Reinhard Höhn/Gisela Böhme, Führungsbrevier der Wirtschaft, 1974, S. 167; ISBN 3-8020-0135-4
8. ↑ Klaus Altfelder/Hans G. Bartels/Joachim-Hans Horn/Heinrich-Theodor Metze, Lexikon der Unternehmensführung, 1973, S. 145 ff.; ISBN 3-470-56191-5
9. ↑ Armin Töpfer, Betriebswirtschaftslehre, Berlin/Heidelberg, 2005, S. 961 ff.; ISBN 978-3-540-49395-2
10. ↑ Wolfgang H. Staehle, Management, 8. Auflage, München, 1999, S. 545 f. u. 852 f.; ISBN 978-3-8006-2344-0
11. ↑ Klaus Altfelder/Hans G. Bartels/Joachim-Hans Horn/Heinrich-Theodor Metze, Lexikon der Unternehmensführung, 1973, S. 150
12. ↑ Fritz Neske, Management by Delegation, in: Fritz Neske/Markus Wiener (Hrsg.), Management-Lexikon, Band II, 1985, S. 763; ISBN 3-88640-009-3
13. ↑ Verlag Th. Gabler (Hrsg.), Gablers Wirtschafts-Lexikon, Band 4, 1984, Sp. 206; ISBN 3-409-30353-7
14. ↑ Verlag Th. Gabler (Hrsg.), Gablers Wirtschafts-Lexikon, Band 4, 1984, Sp. 207
15. ↑ Fritz Neske, Management by Motivation, in: Fritz Neske/Markus Wiener (Hrsg.), Management-Lexikon, Band II, 1985, S. 764
16. ↑ Fritz Neske, Management by Objectives, in: Fritz Neske/Markus Wiener (Hrsg.), Management-Lexikon, Band II, 1985, S. 765
17. ↑ Verlag Th. Gabler (Hrsg.), Gablers Wirtschafts-Lexikon, Band 4, 1984, Sp. 207
18. ↑ Fritz Neske, Management by Communication and Participation, in: Fritz Neske/Markus Wiener (Hrsg.), Management-Lexikon, Band II, 1985, S. 763
19. ↑ Verlag Th. Gabler (Hrsg.), Gablers Wirtschafts-Lexikon, Band 4, 1984, Sp. 207
20. ↑ Klaus Altfelder/Hans G. Bartels/Joachim-Hans Horn/Heinrich-Theodor Metze, Lexikon der Unternehmensführung, 1973, S. 163 f.
21. ↑ Fritz Neske, Management by System, in: Fritz Neske/Markus Wiener (Hrsg.), Management-Lexikon, Band II, 1985, S. 768 f.
22. ↑ Peter F. Drucker, The Practise of Management, 1954, S. 1 ff.; ISBN 978-0-06-011095-6
23. ↑ Fritz Neske, Management by Communication and Participation, in: Fritz Neske/Markus Wiener (Hrsg.), Management-Lexikon, Band II, 1985, S. 764
24. ↑ Rolf Wunderer, Führung und Zusammenarbeit, 5. Auflage, 2003, S. 219 ff.; ISBN 978-3-472-06941-6
25. ↑ Oswald Neuberger, Führen und führen lassen: Ansätze, Ergebnisse und Kritik der Führungsforschung, 6. Auflage, Stuttgart, 2002, S. 43 f. ISBN 978-3-8252-2234-5
26. ↑ Jürgen Weibler, Personalführung, München, 2001, S. 286; ISBN 978-3-8006-5171-9
27. ↑ Hans Jürgen Drumm, Personalwirtschaft, 6. Auflage, Berlin/Heidelberg 2008, S. 452 ff.; ISBN 978-3-540-77696-3
28. ↑ Horst-Joachim Rahn, Personalführung kompakt. Ein systemorientierter Ansatz, München, 2008, S. 133–138; ISBN 978-3-486-58506-3