Aufgabenanalyse

Unter der Aufgabenanalyse versteht man die gedankliche Aufgliederung (Differenzierung) einer Gesamtaufgabe in analytische Teilaufgaben. Diese Teilaufgaben werden im Zuge der Aufgabensynthese als Vorstufe der Aufbauorganisation wieder zusammengefügt (Integration). Dieses Analyse-Synthese-Konzept wurde von Erich Kosiol in seinem Werk „Organisation der Unternehmung“ beschrieben.

Ziel

Die Aufgabensynthese baut auf der Aufgabenanalyse auf und fasst die festgestellten Aufgaben nach bestimmten Kriterien zusammen (vgl. Stellenbildung), damit sie den Aufgabenträgern (Personen) zur Erfüllung übertragen werden können. Den Übergang von der Aufbau- zur Ablauforganisation stellt die Arbeitsanalyse und -synthese dar, die an die Aufgabenanalyse und -synthese anschließt.

Bei der Aufgabenanalyse wird die Gesamtaufgabe anhand Gliederungsmerkmalen schrittweise in die einzelnen Bestandteile zerlegt. Untergrenze der Gliederung bilden die sog. Elementaraufgaben. Kosiol gliedert durch das Verfahren der Induktion von Teilaufgaben die Gesamtaufgabe anhand folgender fünf Dimensionen:

• Verrichtung: Gliederung nach Tätigkeiten oder Arbeitsarten zum Beispiel Einkauf, Produktion, Verkauf oder – differenzierter – nach Prozessen wie Anfragen, Bestellen, Überwachen etc.

• Objekt: Gliederung nach einem Gegenstand oder einer Person(engruppe), an dem/r sich die geforderte Tätigkeit vollziehen soll. Objekte können sein: Rohstoffe, Erzeugnisse, Personen, Märkte etc.

• Phase: Gliederung in die drei Phasen Planung, Realisierung und Kontrolle.

• Rang: Gliederung in Ausführungs- und Entscheidungsaufgaben. Entscheidungsaufgabe ist beispielsweise die Auftragserteilung, Ausführung, die Auftragsabwicklung.

• Zweckbeziehung: Gliederung nach Kern- und Supportprozessen (Zweckaufgaben, zum Beispiel Fertigung, Vertrieb oder Verwaltungsaufgaben wie Buchhaltung).

Für den Feinheitsgrad dieser Tätigkeiten gibt es keine bindenden Normen. Hauptgliederungsmerkmale der Aufgabenanalyse sind „Verrichtung“ und „Objekt“. Zur näheren Konkretisierung dienen die Dimensionen „Rang“, „Phase“ und „Zweckbeziehung“. Die Tiefe der Aufgabenanalyse hängt insbesondere von folgenden Kriterien ab:

Das Ergebnis der Aufgabenanalyse ist der Aufgabengliederungsplan in der Dokumentationsform der Baumstruktur. Die Aufgabenanalyse basiert auf folgenden Prämissen: Beschreibbarkeit und Abgrenzung der Unternehmensaufgabe, Planbarkeit der unternehmerischen Tätigkeit, Abstraktion der Aufgabe von der konkreten Person des Stelleninhabers, Widerspruchsfreiheit und Konsistenz der unternehmerischen Sachziele sowie der Anknüpfung der Gliederung an Prozessschritte.

Kritik an diesen Prämissen führte zu neuen Gliederungsvorschlägen für die Aufgabenanalyse, die diese ergänzen, aber nicht ersetzen sollen. Zu diesen neuen Gliederungsmerkmalen zählen:

Beispiele

Beobachtende Aufgabenanalyse:

• Line Operations Safety Audit in der Luftfahrt

Aufgabenanalyse in der Produktentwicklung

Am Beispiel der Bewertung von Benutzerfreundlichkeit in der Produktentwicklung dient die Aufgabenanalyse der Feststellung der Nutzungsziele (gewünschte Ergebnisse), die mit einem Produkt in einem Anwendungsbereich erreicht werden sollen, um die Leistung des Produkts aufgabengerecht zu projektieren, und dient der Feststellung, ob Arbeitsaufgaben normgerecht gestaltet sind.

Aufgabenanalyse als Verfahren zur Ermittlung des Personalbedarfs

Die Aufgabenanalyse kann auch als Verfahren zur Bestimmung des Personalbedarfs eingesetzt werden. Im ersten Schritt werden dabei die Verrichtungszeiten der Elementaraufgaben anhand empirischer Daten ermittelt oder geschätzt. Im zweiten Schritt wird aus der Summe der Verrichtungszeiten abgeleitet, wie viel Personal zur Erfüllung der Elementaraufgaben benötigt wird.

Beispiel:

4 × Elementaraufgaben (geschätzte Verrichtungszeit jeweils 4 Stunden)

Zeitbedarf = 16 Stunden

Personalbedarf = 2 Arbeitnehmer (bei 8 Stunden Arbeitszeit pro Arbeitnehmer)

→ Voraussetzungen für den Einsatz der Aufgabenanalyse zur Personalbedarfsermittlung:^[1]

• Die Aufgaben müssen gliederbar, überschaubar und erfassbar sein.
• Die Aufgaben müssen sich in kurzen Zeitrhythmen wiederholen (z. B. Tage).
• Zeitschätzungen für die Aufgabenerfüllung müssen vorliegen.

Einzelnachweise

1. ↑ Alexander Haubrock, Sonja Öhlschlegel-Haubrock: Personalmanagement. 2. Auflage. Kohlhammer, Stuttgart 2009, ISBN 978-3-17-020766-0, S. 57.

Literatur

• Manfred Schulte-Zurhausen: Organisation. 3. Auflage. Verlag Franz Vahlen, München 2002, ISBN 3-8006-2825-2, S. 13–16, S. 39–42.
• Joachim Eigler: Aufgabenanalyse. In: Georg Schreyögg, Axel von Werder (Hrsg.): Handwörterbuch Unternehmensführung und Organisation. 4. Auflage. Schäffer-Poeschel Verlag, Stuttgart 2004, ISBN 3-7910-8050-4, S. 54–61.
• Georg Schreyögg: Organisation. Grundlagen moderner Organisationsgestaltung. 4. Auflage. Gabler, Wiesbaden 2003, ISBN 3-409-47729-2, S. 113–129.
• Erich Kosiol: Aufgabenanalyse und Aufgabensynthese. In: Erwin Grochla (Hrsg.): Elemente organisatorischer Gestaltung. Verlag Rowohlt, Hamburg 1978, ISBN 3-499-21116-5, S. 66–84.
• Erich Kosiol: Organisation der Unternehmung. 2. Auflage. Gabler, Wiesbaden 1976, ISBN 3-409-31052-5, S. 41–79.